Perencanaan - Seri Business Performance Management (3)

Perencanaan: Bagaimana kita tiba disana?

Bila para manajer operasional tahu dan paham mengenai ‘What’ (misalnya, tujuan dan sasaran organsisasi), mereka akan tahu mengenai ‘How’ (misalnya, mengenai rencana-rencana finansial dan operasional). Berbagai rencana finansial dan operasional akan bisa menjawab dua pertanyaan. Taktik dan inisiatif apa sajakah yang akan dikejar untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan dalam rencana strategis (strategic plan)? Hasil finansial apakah yang diharapkan dari mengeksekusi taktik-taktik tersebut?

Perencanaan Operasional

Rencana operasional akan mengubah berbagai tujuan dan sasaran organisasi menjadi seperangkat taktik dan inisiatif yang tersusun dengan baik, berbagai resources yang diperlukan, hasil-hasil yang diharapkan untuk suatu periode waktu di depan, biasanya, tetapi tidak selalu, selama satu tahun ke depan. Intinya, rencana operasional adalah mirip dengan rencana project yang dibuat untuk memastikan bahwa strategi organisasi dipahami dengan baik. Sebagian besar rencana operasional berisi portfolio berbagai taktik dan inisiatif. Kunci sukes  dari perencanaan operasional adalah integrasi. Strategi menentukan taktik dan taktik menentukan hasil-hasilnya. Pada dasarnya, berbagai taktik dan inisiatif yang ditetapkan dalam rencana operasional harus dikaitkan langsung dengan tujuan dan target utama yang ada dalam rencana strategis (stratgeic plan). Bila tidak ada kaitan antara taktik individual dan satu atau lebih dari berbagai tujuan dan target yang sudah ditetapkan tadi, manajemen wajib mempertanyakan apakah taktik tersebut dan inisiatif yang terkait dengannya sungguh-sungguh diperlukan. Methodologi-metodologi dalam BPM  (Business Performance Management) dibuat untuk memastikan bahwa kaitan tersebut benar-benar ada.

Perencanaan operasional bisa berupa tactic-centric atau budget-centric. Dalam suatu rencana yang tactic-centric, berbagai macam taktik ditetapkan untuk mencapai berbagai sasaran dan target yang ditetapkan dalam rencana strategis. Sebaliknya, dalam suatu rencana yang budget-centric, rencana finansial atau budget dibuat hingga mencapai jumlah finansial yang ditargetkan. Berbagai organisasi berdasarkan pengalaman best practice menggunakan perencanaan operasional yang tactic-centric. Ini artinya mereka memulai proses perencanaan operasional dengan menentukan berbagai macam taktik alternatif yang bisa digunakan untuk mencapai target tertentu. Contohnya, bila suatu perusahaan menargetkan pertumbuhan profit margin sebesar 10 persen (yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran dibagi dengan pendapatan), perusahaan tersebut akan menentukan terlebih dahulu apakah dia akan berencana meningkatkan margin dengan cara meningkatkan pendapatan, mengurangi pengeluaran, atau kombinasi dari keduanya. Bila dia berfokus pada pendapatan, maka pertanyaan selanjutnya adalah apakah dia akan berencana masuk ke market yang baru atau meningkatkan penjualan terhadap market yang sudah ada, apakah dia akan berencana meningkatkan produk yang sudah ada atau akan mengeluarkan produk baru, atau kombinasi dari semua itu. Berbagai skenario perubahan dan berbagai inisiatif yang terkait harus ditimbang dari sisi risiko secara keseluruhan, kebutuhan resources, dan kekuatan finansial.

Perencanaan Finansial dan Budgeting

Di hampir kebanyakan organisasi, resources cenderung semakin sulit untuk didapatkan. Bila tidak, tentu saja organisasai bisa dengan mudah membuang orang dan uang terhadap berbagai macam peluang dan problem yang muncul dan memenuhi persaingan usaha. Dengan pertimbangan langkanya resources tersebut maka organisasi perlu menempatkan uang dan orangnya secara pas dengan strategi-strategi dan taktik-taktik yang terkait. Berbagai tujuan strategis dan metrik-metrik utama harus dijadikan panduan secara top-down dalam pengalokasian aset-aset tangible dan intangible. Bersamaan dengan operasi perusahaan yang tetap terus berjalan dan membutuhkan dukungan, resources utama harus diperuntukkan bagi program-program dan prioritas-prioritas strategis yang penting. Kebanyakan organisasi menggunakan budget dan program-program kompensasi untuk mengalokasikan berbagai macam resources. Implikasinya, keduanya perlu secara hati-hati diselaraskan dengan berbagai tujuan dan taktik strategis organisasi untuk mencapai keberhasilan strategi.

Cara terbaik bagi organisasi untuk mencapai keselarasan ini adalah dengan membuat basis dasar terhadap rencana keuangan pada rencana operasional atau, bisa juga langsung, mengalokasikan dan mem-budget-kan resources untuk taktik dan inisiatif-inisiatif tertentu. Contohnya, bila salah satu taktik adalah mengembangkan satu channel baru untuk penjualan, pendapatan dan biaya yang sudah di-budget-kan harus diperuntukkan ke channel baru tersebut dibandingkan menyusun biaya yang diperuntukkan ke unit fungsional tertentu, seperti marketing dan R&D. Tanpa perencanaan resource yang taktikal ini, tidak mungkin mengukur keberhasilan taktik-taktik tersebut dan juga dengan strategi. Keterkaitan semacam ini akan membantu organisasi terhindar dari masalah ‘pemangkasan’ budget secara random yang dengan sembrono bisa mempengaruhi strategi-strategi yang terkait. Penyusunan badget yang berdasarkan taktik akan memastikan bahwa kaitan antara item-item budget dan taktik-taktik atau inisiatif-inisiatiif tersusun dan diketahui dengan baik.

Perencanaan finansial dan proses penyusunan budget memiliki struktur logis yang biasanya dimulai dengan berbagai taktik tadi yang menghasilkan semacam bentuk pendapatan atau income. Di banyak organisasi yang menjual barang atau jasa, kemampuan menghasilkan pendapatan (revenue) didasarkan pada baik kemampuan menghasilkan barang dan jasa secara langsung maupun kemampuan dalam mendapatkan jumlah barang dan jasa dalam jumlah yang tepat untuk dijual. Setekah angka revenue ditetapkan, biaya-biaya yang terkait proses pembuatan dan pengiriman bisa dihasilkan. Sangat sering juga, hal ini perlu input dari beberapa department. Ini juga berarti bahwa proses tersebut haruslah kolaboratif dan bahwa saling-ketergantungan antara fungsi perlu dikomunikasikan secara jelas dan dipahami. Selain input yang kolaboratif, organisasi juga perlu menambahkan berbagai macam biaya overhead (biaya tambahan), dan, biaya investasi yang diperlukan. Informasi seperti ini, ketika sudah dikonsolidasikan, menunjukan biaya yang disusun berdasarkan taktik dan berbagai kondisi keuangan dan pendanaan untuk menjalankan rencana menjadi operasi.

Artikel Terkait BPM:
Kategori: , , , ,

No comments:

Post a Comment

Subscribe to: Post Comments (Atom)