Lima praktek manajemen dasar dalam Rantai Nilai Strategi-ke–Bottom-Line, telah dikembangkan, dan secara lebih khusus lagi, lima praktek ini akan membawa perusahaan dengan jawaban yang sesuai atas delapan pernyataan dalam faktor penentu keberhasilan (CSF) dalam proses manajemen dinyatakan diatas. Kelima praktek tersebut, ditunjukkan dalam Exhibit 1.5, merupakan dasar untuk menghubungkan strategi dan hasil. [Baca juga: 8 CSF dalam bagian akhir artikel Valuasi atau Evaluasi TI?]
Lima praktik "New Information Economics" (NIE / Ekonomi Informasi Baru) untuk mencerminkan Kelima praktik NIE menjadi satu set alat untuk TI dan manajer bisnis yang digunakan untuk menerjemahkan strategi bisnis perusahaan ke dalam program dan inisiatif yang bisa diterapkan oleh TI.
- Praktek NIE 1: Perencanaan Strategis terhadap demand/supply – menterjemahkan strategi bisnis ke dalam istilah yang memberikan arahan yang jelas pada TI apa yang akan dilakukan oleh perusahaan (" niat strategis" perusahaan). Manajer Bisnis dan TI mencapai konsensus kemana perusahaan akan dibawa dan apa yang dapat dilakukan TI untuk membantu hal tersebut. Niat strategis manajemen akan menetapkan arahan untuk TI, requirement /persyaratan strategis TI sebagai "demand" untuk TI, dan perencanaan strategis TI harus memberikan solusi teknologi yang strategis sebagai "supply". Hasilnya adalah agenda strategis bagi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diterjemahkan ke dalam rencana TI dan, pada akhirnya, tindakan.
- Praktek NIE 2: Inovasi - Mengubah strategi bisnis melalui kemampuan/kapabilitas TI. TI biasanya merespon terhadap kebutuhan bisnis. Jarang, perubahan bisnis didasarkan pada hal-hal yang mungkin bisa dilakukan oleh TI. Praktek ini secara nyata mendorong manajemen bisnis untuk mengungkap peluang bisnis bahwa TI memungkinkan dan juga menyediakan cara untuk memberi masukan peluang-peluang menjadi bisnis strategis dan perencanaan taktis . Hasilnya adalah sautu set peluang-peluang bisnis yang lebih kuat dan kompetitif.
- Praktek NIE 3: Prioritasi - Menilai dampak bisnis yang diusulkan dari inisiatif TI, memprioritaskan proyek-proyek, dan mengalokasikan sumber daya ke nilai proyek yang tertinggi. Perusahaan mengeluarkan uang hanya pada proyek-proyek yang secara langsung berhubungan dengan niat strategis. Praktek ini memberitahu manajer TI proyek mana saja yang mendukung niat strategis, memeringkatnya dengan dampak bisnisnya masa depan. Akibatnya, uang akan dikeluarkan pada tempat yang tepat, untuk alasan yang tepat, dengan persetujuan dan keputusan manajer bisnis dan manajer TI.
- Praktek NIE 4 : Penyelarasan - Menilai dampak bisnis dari kegiatan TI yang ada. Uang yang dibelanjakan untuk memelihara sistem yang ada adalah uang yang tidak akan dibelanjakan pada pengembangan baru. Praktek ini memungkinkan manajer bisnis dan TI bersama-sama untuk memutuskan inisiatif TI yang ada yang harus mendapatkan sumber daya, bukannya berdasarkan asumsi bahwa segala sesuatu saat ini dianggap penting untuk bisnis dan harus didukung. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih masuk akan dalam membelanjakan uang untuk kegiatan yang sedang berjalan, sehingga akan disediakan uang tersendiri untuk pengembangan sistem yang baru.
- Praktek NIE 5: Pengukuran Kinerja – mengukur kinerja TI dengan cara-cara yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah untuk mengukur kinerja TI pada terminologi operasional dan taktis. Tetapi sulit untuk mengukur TI yang berdampak pada bisnis. Praktek ini memadukan keduanya dan memungkinkan TI untuk menentukan apa yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran-ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja kepada manajer bisnis dengan cara yang bisa dimengerti oleh mereka. Hasilnya adalah peningkatan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis.
Dukungan Praktis: Manajemen Dampak TI, Portfolio, dan Budaya
Kelima praktek NIE di atas didukung melalui konsep manajemen nilai, portofolio, dan budaya. Manajemen Dampak TI berhubungan dengan salah satu bagian dari budaya manajemen perusahaan dan menawarkan kerangka kerja dan perbendaharaan kata untuk menyatakan apa yang penting bagi perusahaan. Manajemen Portofolio memungkinkan untuk mempertimbangkan seluruh pembiayaan TI, menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan keputusan investasi. Manajemen Budaya memungkinkan perusahaan untuk berurusan dengan budaya yang ada di perusahaan untuk menghilangkan hambatan untuk perubahan proses manajemen.
Model Maturitas Nilai Bisnis
Budaya manajemen perusahaan, dan juga keterbatasan kemampuan perusahaan untuk menjalankan praktek NIE, adalah kendala yang signifikan terhadap keberhasilan manajemen dalam mengadopsi proses manajemen baru berdasarkan praktek NIE. Model Maturitas Nilai Bisnis membantu perusahaan untuk mengidentifikasi dan mengatasi dua faktor budaya dan keterbatasan pada kemampuan perusahaan untuk mengeksekusi. Disini dijelaskan hasil bisnis yang diinginkan untuk setiap area praktek NIE dan digunakan istilah "maturitas" sebagai ukuran apakah perusahaan dapat menghasilkan hasil yang didasarkan pada kombinasi hambatan budaya dan kemampuan perusahaan untuk bertindak pada hasil.
Rantai Nilai Strategi-ke-Bottom Line
Setiap praktek NIE menciptakan hasil yang membantu perusahaan lebih baik menghubungkan investasi TI dengan strategi bisnisnya. Misalnya, praktek tentang prioritas akan menghubungkan investasi TI dengan niat bisnis strategis, praktek tentang pengukuran kinerja akan melacak kemajuan dalam menghasilkan hasil bisnis yang diinginkan. Mendapatkan hasil ini dari praktek NIE adalah baru setengah jalan. Setengah lainnya adalah menindaklanjuti dengan tindakan yang tepat dalam organisasi bisnis dan TI untuk benar-benar menghasilkan hasil bisnis yang diinginkan. Hal ini memerlukan kesinambungan dari proses-proses bisnis perusahaan dan manajemen TI yang secara konsisten menerapkan praktek NIE.
Praktek NIE bisa dimasukkan dalam proses manajemen perusahaan yang sudah ada, dan hasil praktek harus menghasilkan perubahan.
Exhibit 1,6 menggambarkan pencantuman ini sebagai rantai nilai proses manajemen yang saling terhubung mulai dari strategi bisnis hingga ke tindakan. Rantai nilai dinyatakan sebagai 12 deliverables tertentu yang dihasilkan dari proses manajemen.
Setiap proses menambah nilai keseluruhan pada rantai Strategi-ke-Bottom-Line dengan cara melalui deliverable tersebut, dan memastikan bahwa proses berikutnya akan dipenuhi secara konsisten dan
tetap fokus pada strategi bisnis. Keterkaitan dan deliverable tersebut akan memastikan bahwa tindakan TI dan bisnis menjadi bagian dari rencana tahunan bisnis dan organisasi TI, dan bahwa tindakan-tindakan tersebut akan terjadi.
Selain itu metrik pengukuran kinerja yang relevan ditetapkan, maka manajemen dapat melacak tindakan dan hasilnya. Ketersambungan terhadap Rencana tahunan dan metrik pengukuran kinerja sangat penting untuk meyakinkan bahwa tindakan yang tepat terjadi dan hasil yang tepat dihasilkan. Dua belas elemen tersebut membentuk Rantai Nilai Strategi-ke-Bottom Line. Dimulai dengan niat strategis perusahaan (Rencana Bisnis Strategis) dan terus sampai dengan Rencana Operasional yang meliputi berbagai tindakan dari masing-masing unit bisnis, baik dari sisi bisnis dan TI.
Referensi:
- Benson, R. J., et al. (2004). From business strategy to IT action. Edisi 1. John Wiley. New Jersey.
Comments
Post a Comment